Рестораны и кафе остаются серым рынком. Процедура лицензирования продажи алкоголя очень бюрократизирована. Россия на первых стадиях цивилизованного рынка, констатирует Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, совладелец «Ростик групп». У этой ситуации есть и плюс -- на огромном рынке нет конкуренции.
-- Расскажите об итогах 2009 года для компании?
-- Год был сложный. В первом полугодии был огромный спад, потом стабилизация, сейчас очень скромный рост. Были рынки, которые пострадали очень сильно, – Украина, Тольятти, Центральная Европа. Там у нас пока нет доминирующих, сильных позиций. Нам пришлось закрыть кое-какие рестораны, но в итоге мы нетто открыли около 30 ресторанов в прошлом году. Из них многие по лицензии. Мы сейчас очень много внимания уделяем развитию этого направления бизнеса: его расширение -- одна из наших ключевых стратегических возможностей и козырей.
-- Сколько ресторанов пришлось закрыть?
-- Я думаю, около 20.
-- Каким будет 2010 год?
-- От 2010 года я жду полной стабилизации. Мы надеемся, что в этом году выйдем на прибыль и сможем посеять необходимые семечки в нужных местах для того, чтобы в 2011 году воспользоваться тем бурным ростом, который, я предполагаю, будет. Кроме того, у нас в запасе прочности есть те 100 ресторанов, которые мы открыли в 2008 году и которые пока еще не вышли на стабильную выручку. Это вместе с тем, что мы сделаем в 2010 году по реструктуризации компании, и тем, что мы откроем через франчайзинг, даст нам огромный плюс в 2011-2012 годах.
-- В каком направлении идет реструктуризация компании?
-- Это увеличение эффективности. Мы просто копируем то, что делали и делают наши коллеги в Европе и Америке. У нас есть компания «Ростикс», которой мы управляем вместе с американцами, и мы многому у них учимся и используем это для «Росинтера». Опыт «Росинтера», в свою очередь, используется для «Ростикса», в маркетинге и при составлении меню. В плане управленческого опыта, конечно, многое заимствовано у американцев. Совместная работа дает нам почти неограниченный доступ к практической информации и опыту.
-- Как клиенты ресторанов отреагировали на кризис? Вы почувствовали изменение суммы среднего чека?
-- Да, люди стали тратить меньше. Мы в рамках повышения эффективности все время вынуждены думать, как сделать так, чтобы, не снизив качество, дать нашему гостю тот же самый продукт, но по меньшей цене. Для этого нужно работать в нескольких направлениях, но главное -- это сокращение издержек. В этом самая большая работа. Когда мы измеряли эффективность работы ресторанов в Чехии, в Англии и в Москве, такого же самого типа ресторанов -- TGI Fridays, мы с ужасом отметили, что там 30-40 человек управляют таким же рестораном, каким в России 120. Мы дошли до 60. Так что есть…
-- Есть что сокращать?
-- Это не сокращение, это оптимизация. Как сделать так, чтобы увидеть, какие процессы можно сократить, и при этом оставить или улучшить качество обслуживания наших гостей.
-- Как вы оцениваете объем российского рынка ресторанов среднего чека?
-- Рынок серый, мы не знаем его. Нет такой цифры, то есть я даже не пытаюсь ее представить, так как это не та цифра, которую я использую в расчетах. Я знаю примерно, что мы тратим гораздо меньше, чем в Европе и на Западе. И потому мы знаем, что рынок огромный -- по количеству единиц на душу населения, у нас еще очень много работы впереди.
-- Есть пространство для вывода новых брендов?
-- Конечно, у нас нет конкуренции. Мы находимся на первых стадиях цивилизованного рынка нашей индустрии. При этом он еще очень серый, поэтому очень трудно проводить сравнительный анализ с другими странами. Рынок алкоголя прозрачен, рынок продуктов повседневного спроса прозрачен, там легко делать бенчмаркинг. В нашем сегменте -- нет. Могу сказать, что у нас рынок пустой и возможности для развития огромные.
-- Вы приведете на рынок новый бренд в этом году?
-- По портфолио торговых марок мы уже свое сделали, а сейчас будем развиваться не в ширину, по количеству торговых марок, а в глубину. Чтобы как в Австрии или в Англии, где в городке, в котором живут 200 тысяч человек, можно строить ресторан. В Испании, я вот только что приехал из Испании, там на 50 тысяч населения работает ресторан среднего класса нашего типа. А у нас, если взять всю Центральную и Восточную Европу, где-то 400 миллионов населения. Неплохо.
-- Вы планируете выводить активы компании из-под залога по кредиту Сбербанка?
-- Конечно, как можно быстрее. Уже есть договоренности со Сбербанком, во-первых, чтобы уменьшить стоимость кредита. Об этом они уже объявили на уровне страны, и мы ждем, что нас заявление тоже коснется. А так, я думаю, что с середины года вы увидите интересные сделки, которые я не могу объявить из-за публичности компании. Произойдут кое-какие изменения в структуре компании, которые укрепят ее. Сейчас мы смотрим банковские кредиты, евробонды -- все возможности, которые есть на рынке. И как только рынок откроется, мы будем использовать эти инструменты для финансирования нашей деятельности.
-- Как влияет на развитие рынка политика Роспотребнадозра? Способствует развитию или тормозит?
-- То, что было 20 лет назад и есть сегодня – это небо и земля. Но то, что есть сегодня и что должно быть – это тоже небо и земля. Так что я положительно смотрю на то, что произошло за 20 лет, но мы еще далеко позади паровоза, который должны догнать. Но гораздо ближе, чем 20 лет тому назад.
-- Какие сложности испытывает компания при получении лицензии на продажу алкоголя?
-- Сейчас менее сложно, но сложно. Процедура до сих пор очень бюрократизирована, хоть и в меньшей степени. То есть мы идем по правильному пути, но мне кажется, что идем немного медленно.
